Il suffit de mettre des
gens ensemble pour qu’ils travaillent en
équipe avec le sens du collectif
L’idée que le regroupement d’individus
suffit à former une équipe efficace
est une des croyances les plus répandues
et les plus dommageables à l’entreprise.
Tel ce comité de direction dont chaque
membre, hyper-compétent dans son domaine,
déplorait le mauvais fonctionnement. A
l’origine du problème, une certitude
erronée : il suffit à chacun de
communiquer ce qu’il fait pour que le groupe
fonctionne. En réalité, il semble
que l’esprit d’équipe ne peut
souffler qu’à plusieurs conditions.
1. Que tous les membres de l’équipe
aient un objectif d’équipe commun
et s’y tienne. Pour le comité de
direction cité plus haut, il s’est
agi, notamment, d’améliorer collectivement
l’image déplorable de l’entreprise
au sein du groupe auquel elle appartenait ;
2. Que soient régulièrement organisées
des réunions exclusivement consacrées
à la vie de l’équipe ; ces
rencontres sont l’occasion
- De prendre des décisions importantes
en commun et d’établir les règles
de l’équipe. Exemple : ne pas accepter
de la part des n-1 des critiques relatives aux
autres membres du comité de direction,
- d’exprimer les non dits et les conflits
éventuels. Exemple : pourquoi le port du
casque est-il obligatoire pour certains départements
et pas pour d’autres.
Ces rencontres d’équipe agissent
comme les entraînements des teams sportifs,
elles sont indispensables aux performances durables
de l’entreprise.
J’ai expliqué une fois à
mes collaborateurs ce qu’ils doivent faire,
il n’y a aucune raison qu’ils ne le
fassent pas
« Je ne sais plus ce qu’il faut faire
; j’ai organisé une réunion
avec mes collaborateurs pour leur expliquer le
nouveau projet et je constate que rien n’avance
comme il faut ». La déception exprimée
dans ce témoignage de dirigeant résulte
d’une croyance fortement répandue,
à savoir, « si je dis une fois ce
qu’il faut faire, ça doit être
fait. » Ce résultat idyllique est
rarement atteint dans la pratique pour cause de
délégation bâclée.
Selon le sociologue Pierre Morin, « Dans
management participatif, il y a le mot management.
C’est souvent à défaut de
management qu’on fait du soi-disant participatif.
Les chefs d’entreprise sont souvent très
étonnés quand on leur dit que plus
ils vont déléguer, plus ils vont
devoir superviser. Une délégation
ne peut être réussie que si vous
partez du principe suivant : je vous délègue
de l’autonomie, des moyens pour atteindre
des objectifs que nous allons clairement définir
ensemble. Mon rôle est de m’assurer
que vous avancez lors de rendez-vous périodiques
où nous ferons le point sur la situation.
S’il n’y a pas ce mécanisme
réciproque de délégation
et de clarification des objectifs, il y a largage,
dérive et naturellement au bout d’un
moment, recentralisation et reprise en main. C’est
à ce moment là qu’on dit :
vous voyez bien, si on veut que les choses soient
faire, il faut les faire soi-même. »
Ce projet m’intéresse, il
plaira automatiquement à mes collaborateurs
Les managers créatifs pensent dur comme
fer que leur enthousiasme pour la nouveauté
est automatiquement contagieux auprès de
leurs collaborateurs. Tout manque de réactivité
ou d’engouement de la part de ceux-ci est
interprété comme une démotivation,
un manque d’implication voire même
de l’incompétence. Ce serait oublier
un peu vite qu’il n’y a pas de gens
non motivés. Tout le monde est motivé,
le problème est de savoir par quoi. Si
la nouveauté et le changement font vibrer
le créatif, il n’en sera pas nécessairement
de même pour un logisticien, un comptable
ou un commercial. Pour stimuler l’engagement
de chacun, mieux vaut faire le deuil d’une
complicité naturelle et rechercher ce qui,
dans le changement, sera de nature à intéresser
chaque catégorie de collaborateur.
Pour partager ses idées et son goût
pour l’innovation, le dirigeant aura tout
intérêt à s’intégrer
à un réseau de « pairs »
avec lesquels il pourra discuter d’égal
à égal de ses engouements, de ses
questions et de ses expériences.
Fêter une victoire ou un succès
d’équipe n’est pas indispensable
et/ou nécessite obligatoirement une grosse
dépense d’argent
Contrairement à une croyance bien établie,
la célébration des succès
d’équipe, du plus modeste au plus
retentissant, n’est pas anodine quant à
ses résultats. La reconnaissance est un
encouragement puissant pour améliorer la
performance d'équipe. Les collaborateurs
apprécient les félicitations, surtout
si celles-ci sont formulées de manière
directe, immédiate, sincère et en
étroite relation avec ce qui vient d'être
accompli. Les équipes ont besoin de ressentir
que leur contribution au projet d'entreprise est
appréciée. Le mode de reconnaissance
le plus efficace est souvent personnel et spontané,
pas forcément financier, et vient directement
du chef d'équipe, de son responsable hiérarchique.
La reconnaissance peut être formulée
à travers un simple remerciement pour un
travail bien fait, pour une bonne idée
ou pour une contribution. Les grandes messes sous
chapiteau et autres repas des troupes au restaurant
restent un puissant ciment d’équipe.
Mais le simple fait de souligner à point
nommé les attitudes et initiatives gagnantes
permet à chacun de s’appuyer au quotidien
sur un référentiel de comportements
précurseurs de réussite. Privée
de reconnaissance, l’équipe continuera
bien sûr à fonctionner mais «
à minima », sans donner la pleine
mesure de son engagement et de ses ambitions.
Source : Manacoach- www.manacoach.com
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