Selon le psychiatre et consultant
Eric Albert, la solution à cette «
précarité » consiste à
développer de nouvelles manières
d’être. La difficulté à
déléguer, par exemple, proviendrait
moins d’un défaut de technique que
d’une difficulté à évoluer,
à hiérarchiser, à observer,
à accompagner un collaborateur et à
partager avec lui.
Les 8 comportements cardinaux du manager durable
Pour sortir de l’impasse, l’essentiel
est de partir du collaborateur, en n’oubliant
pas qu’un être humain ne se gère
pas avec des techniques mais avec des comportements.
Le manager ne doit pas uniquement recevoir des
outils « pré-formatés »,
il doit aussi faire évoluer sa manière
d’être managériale. Pour y
parvenir, voici, selon Eric Albert, les huit fondamentaux
du développement personnel et les attitudes
qui favorisent la performance durable.
1 - Evoluer
Evoluer est le comportement de base dont découle
l’amélioration de tous les autres.
Les attitudes qui favorisent l’évolution
Rechercher les feedbacks dans son environnement
et favoriser les critiques.
Eviter de se justifier mais chercher ce qui pourrait
être utile à changer.
Observer comment font les autres.
Se donner des objectifs modestes mais à
un rythme régulier.
Annoncer des objectifs de changement à
son entourage.
2 - Observer
Le manager, et encore plus le dirigeant, est sollicité
en permanence pour apprécier, voire juger
les salariés. Comprendre suppose de développer
un comportement spécifique : observer.
C’est un des comportements qui fait le plus
défaut aux managers parce qu’ils
sont programmés pour agir.
Les attitudes qui favorisent l’observation
Questionner ses interlocuteurs sur leurs croyances
et leurs représentations.
Prendre du recul pendant les réunions.
S’interroger sur ses propres émotions.
Faire des hypothèses sur les comportements
et s’interroger sur les intentions et les
émotions de son entourage.
3 - Hiérarchiser
Hiérarchiser, c’est la capacité
qui consiste à saisir les principaux enjeux
d’un contexte et à effectuer les
choix qui en découlent.
Les attitudes qui favorisent la hiérarchisation
Se référer à la stratégie.
Expliciter ses critères de choix.
Savoir dire non à bon escient, refuser
certaines demandes.
S’interroger sur ses propres aspirations
par rapport à celles de son entourage.
4 - Influencer
Loin de tout rapport de force, la capacité
d’influencer son entourage est au cœur
du rôle que l’on attend de chacun
dans l’entreprise.
Les attitudes qui favorisent l’influence
Ecouter et questionner ses interlocuteurs avant
de s’exprimer.
Exprimer ses émotions.
Tenir compte des réactions de ses interlocuteurs
lorsqu’on s’exprime.
Ne défendre qu’une idée à
la fois.
Regarder ses interlocuteurs quand on leur parle.
5 - Accompagner
Ce comportement permet de répondre à
trois grandes fonctions managériales :
aider à la mise en œuvre des objectifs,
suivre et développer les compétences.
Les attitudes qui favorisent l’accompagnement
Prendre des rendez-vous réguliers avec
ses collaborateurs et leur garder de la disponibilité.
S’interroger sur les moyens avant de lancer
un projet.
Questionner en cherchant à comprendre avec
précision.
Challenger ses interlocuteurs sur leur méthode
et leur process.
6 - Partager
On insiste beaucoup aujourd’hui sur l’importance
du travail en équipe, sans laisser vraiment
à l’équipe du temps pour exister,
notamment du temps informel.
Les attitudes qui favorisent le partage
Questionner les autres sur eux-mêmes et
sur ce qu’ils font.
Parler un peu de soi.
Être vigilant à transmettre les informations
aux autres.
Se questionner sur ce dont les autres ont besoin.
Prendre du temps pour la convivialité.
7 - Négocier
Dans l’entreprise, tout se négocie
en permanence. Celui qui attend que les choses
viennent d’elles-mêmes risque d’être
déçu, voire de se sentir exploité.
Les attitudes qui favorisent la négociation
Exprimer ses désaccords.
Montrer que l’on tient compte des contraintes
de l’autre.
Pousser son interlocuteur dans ses retranchements
pour comprendre sa logique de fonctionnement.
Proposer de nouvelles voies de solution.
8 - Prendre du recul
La prise de recul permet de s’ouvrir à
la créativité. La difficulté
propre à cet exercice est de consacrer
du temps à ne pas agir « même
si l’action est devenue l’anxiolytique
préféré des managers ».
Les attitudes qui favorisent la prise de recul
Rechercher ce qui se fait ailleurs.
S’interroger sur l’avenir de son activité
et sur la manière de la pratiquer.
Se réserver du temps sans agir.
Chercher des améliorations.
Remettre en cause et challenger ce qui est fait.
Source :
« Le manager durable », Eric Albert,
Les Editions d’Organisation
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