Selon les spécialistes, l’idéal
est d’agir à la manière d’un
chef d’orchestre, responsable du choix de
la partition, du style donné à l’interprétation
mais considérant chaque membre de l’orchestre
comme un professionnel à part entière.
Un vœu pieux plus facile à dire qu’à
faire car, si l’on en croit certains salariés
anonymes, de nombreux managers, déçus
de ne pas être entourés par leurs «
clones », éprouveraient beaucoup de
difficultés à considérer leurs
collaborateurs comme des adultes et raisonneraient
comme s’ils dirigeaient une classe de maternelle,
peuplée d’individus incapables de penser
et de prendre une bonne initiative.
Et c’est bien là que le bât blesse
car la délégation est indispensable
à la croissance de l’entreprise puisqu’elle
tire – en théorie – un profit
maximum du potentiel de chacun des individus qui
la composent. Du point de vue de l’éthique,
elle permet au manager d’assumer ses responsabilités
vis-à-vis de ceux qu’il dirige : favoriser
leur accomplissement personnel.
Andrew Carnegie, un self made-man et bâtisseur
d’un empire industriel a écrit : «
Prenez toutes mes usines, tous mes commerces, tous
mes moyens de transport, tout mon argent mais laissez-moi
mon organisation et dans quatre ans, j’aurai
tout reconstruit ! ».
Du vœu pieux à la réalité
Tous les managers performants savent que pour
maîtriser l'art de déléguer
il faut suivre un itinéraire long et difficile,
accepter ses propres défauts et ceux des
autres, et surtout ne pas se laisser bercer par
l'illusion que tout se passera comme prévu.
Selon Robert Papin, Professeur à HEC, «
le véritable courage pour un manager consiste
à lutter à chaque instant contre
ses penchants naturels ou contre ses propres motivations
pour améliorer les relations humaines au
sein de son équipe ou de son entreprise
».
Un exercice difficile ? « Oui mais très
important car si vous trompez vos subordonnés
sur l'ampleur des responsabilités que vous
souhaitez leur donner, vous ne réussirez
jamais à les motiver. Ils percevront rapidement
votre véritable style de commandement et
lorsque vous leur demanderez de se mobiliser pour
relever avec vous de nouveaux défis, vous
constaterez qu'ils n'ont pas bougé. ».
Mais pourquoi est-il si difficile de
bien déléguer ?
Selon Robert Papin certains responsables en sont
venus à mesurer leur efficacité
par leur capacité à surmonter les
difficultés. "J'ai réussi à
surmonter les difficultés, je suis donc
un manager efficace". Ces dirigeants là
seront tentés de s'entourer de simples
exécutants pour se garder la possibilité
de continuer à surmonter eux-mêmes
toutes les difficultés. Dans ce cas de
figure, le chef considère ses collaborateurs
un peu comme ses enfants. Il doit donc tout leur
apprendre et surtout les aimer comme on aime ses
enfants. Avec un management de ce type un décalage
grandissant va apparaître entre, d'une part,
des managers ou des chefs d'entreprise débordés
et stressés et, d'autre part, des subordonnés
peu motivés et peu désireux de s'adapter
au changement pour faciliter la mise en oeuvre
des plans de leurs dirigeants. Lorsque la crise
économique va surgir ces dirigeants vont
changer brutalement de comportement, éprouvant
une fâcheuse tendance à oublier leur
affection pour déclarer aux collaborateurs.
"Que votre tête me plaise ou ne me
plaise pas, ce n'est plus le problème.
Nous sommes confrontés aux difficultés.
Voici les objectifs que vous devez atteindre".
Le patron aura fait un petit pas vers la délégation
et les subordonnés un second pas vers la
démotivation ».
Sources :
« L’Art de diriger », Robert
Papin, Dunod
« Gagner une heure chaque jour »,
Ray Joseph, Dunod
« Le Guide Nouvel Observateur du temps »,
sous la direction de Thierry Souccar, Editions
First
« Le management en pratique », John
Mc Bride, Chantecler
« L’entreprise » n°152 |
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