Elle consiste à abandonner littéralement
à d’autres des aspects cruciaux de
la gestion (politique commerciale, par exemple)
pour se concentrer sur des tâches plus attractives.
Au bout de quelques mois ou de quelques années,
de graves difficultés apparaissent et il
est parfois trop tard pour reprendre les choses
en main. L’erreur est ici de confondre délégation
(qui implique un suivi de la part de celui qui
délègue) et abandon (le nouveau
promu est laissé seul à ses responsabilités).
L'entreprise est-elle condamnée ? Certainement
pas, à condition toutefois que le dirigeant
aille beaucoup plus loin dans l'apprentissage
de la délégation. S'il comprend
d'abord que déléguer ne signifie
pas se décharger sur autrui de ce qu'il
n'a pas le temps de faire ou pas envie de faire,
s'il accepte ensuite l'idée que pour déléguer
correctement il lui faut accepter d'abandonner
une partie de son pouvoir au profit de collaborateurs
de valeur, alors tous les espoirs lui sont permis.
Les (mauvaises) raisons pour ne pas déléguer
Les raisons pour lesquelles on hésite
à confier la responsabilité d’un
projet ou d’une tâche relèvent
souvent moins de la peur d’abandonner du
pouvoir que celle d’une qualité moindre
de travail accompli. Autre préoccupation
: le temps. « Pourquoi déléguer
? » nous confiait le directeur de production
d’une usine de matériaux isolants,
« ce calcul de densité me prend une
demi-heure, alors qu’il faudra quatre fois
plus de temps à quelqu’un d’autre.
» Ces considérations à court
terme pénalisent à long terme ceux-là
même qui les invoquent :
- une délégation efficace commence
par un recrutement efficace ; la bonne personne
pour un travail donné n’est pas
forcément la plus chère, mais
celle qui sera, à terme, plus brillante
que vous dans sa partie ; si vous vous entourez
d’individus médiocres, attendez-vous
à ce qu’ils vous tirent vers le
bas ; choisissez des collaborateurs qui vous
sont supérieurs chacun dans un domaine
et vous n’aurez plus une seule raison
d’accomplir vous-même un travail
pour lequel ils sont plus efficaces ;
- l’idée que les choses iront plus
vite si vous les faites vous-même, est
une idée qui vous fait perdre du temps
: en consacrant deux heures à une tâche
que vous accompliriez en une demi-heure, votre
collaborateur vous fait quand même gagner
une demi-heure pour un travail qui, lui, n’est
pas délégable. Avec l’habitude,
les deux heures de votre collaborateur se réduiront
elles aussi à une demi-heure.
Les limites de la délégation
Confier une mission n'est pas s'en débarrasser.
Certaines responsabilités ne peuvent donc
être déléguées par
l'encadrement, sous peine de se trouver dans une
véritable situation de démission.
Voici une liste non exhaustives de responsabilités
non délégables.
- Les relations avec l'extérieur.
- Les situations urgentes et importantes qui
requièrent vos connaissances, votre savoir-faire,
votre statut ou votre position.
- L’évaluation de vos subordonnés.
- La formation des collaborateurs.
- Les décisions ayant des incidences
sur d’autres services.
- La discipline et les licenciements
- L’élaboration des tableaux de
bord de gestion
- Les réclamations suite à des
erreurs, les litiges avec les grands comptes.
- Certains phénomènes aléatoires
: les conflits, malversations, fraudes ou demandes
spéciales des clients
- Les communications avec les supérieurs
- L’animation et la motivation de votre
équipe
Les symptômes d’une délégation
médiocre
Les symptômes révélateurs
d’une mauvaise délégation
(insuffisante ou mal gérée) sont
nombreux. Ils se manifestent généralement
dans les habitudes de travail des managers, l’attitude
des employés ou la productivité
de l’équipe. Voici les clignotants
les plus significatifs.
- Les deadlines sont souvent dépassés
- Certains employés semblent en permanence
avoir plus de travail que les autres
- Le manager est en général trop
occupé pour parler à ses collaborateurs
- Les employés ne savent pas très
bien jusqu’où ils ont autorité
- Personne dans le groupe n’est jamais
fin prêt pour être promu
- Les décisions des employés sont
souvent cassées
- Personne ne semble savoir qui est responsable
d’un projet
- L’entreprise souffre de la lenteur avec
laquelle les décisions sont prises
Sources :
« L’Art de diriger », Robert
Papin, Dunod
« Gagner une heure chaque jour »,
Ray Joseph, Dunod
« Le Guide Nouvel Observateur du temps »,
sous la direction de Thierry Souccar, Editions
First
« Le management en pratique », John
Mc Bride, Chantecler
« L’entreprise » n°152
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