| Pour celui qui délégue
: - Manque de confiance dans les autres
qui manquent d'expérience,
sont trop jeunes, n'ont pas les bonnes méthodes
de travail (sous-entendu les mêmes que lui),
ne veulent pas prendre de risques
- Surestimation de sa propre compétence
- Refus d'accorder aux subordonnés le bénéfice
du préjugé favorable
- Peur des échecs
- Hyper-surveillance dans les moindres détails
- Jugement basé sur des critères
subjectifs et non sur les résultats
- Maturité affective insuffisante
- Ne peut se détacher du pouvoir qu'il
possède : impossibilité de dépasser
son besoin de considération
- Faiblesse de caractère : aliénation
à l’avis des autres
- Laisse faire ou exige tellement qu'il décourage
les bonnes volontés
- Pas assez ou trop d'ambition
- Craint de voir ses subordonnés briller
à ses dépens
- Absence de volonté de déléguer
: désir inconscient de tout conserver,
vision limitée de l'intérêt
de la délégation
- Incapacité de définir les objectifs
clairs et vérifiables à la fin du
travail
- Difficultés de communication
- Rétention d'informations par crainte
de perte de pouvoir
- Incapacité à dialoguer, écouter,
former
- Difficulté à travailler en équipe
Pour le délégataire :
- Manque de confiance, d'estime, de respect envers
son chef qui est perçu comme pas loyal,
pas sincère, pas objectif, pas courageux
- Manque de confiance en soi : refus de s'impliquer
devant des interlocuteurs d'un statut supérieur
au sien
- Trop d'esprit d'indépendance : ne rend
pas compte de son travail
- Va au-delà de son pouvoir
- Incompétence ou formation insuffisante
- Difficulté de communication
- Résistance au changement : préfère
les habitudes et les traditions
- Difficultés à s'adapter
- Absence de motivation au travail, aucun désir
de progression
Le code de bonne
conduite de la délégation |
Pour celui qui délègue
- Quand je délègue, je
n’abandonne pas pour autant ma
propre responsabilité ; mes collaborateurs
m'aident a assumer mes responsabilités.
Je suis donc aussi concerné qu'eux par
les résultats de leur travail.
- Les responsabilités de mes collaborateurs
sont définies clairement au préalable.
Pour qu'ils s'acquittent de ces responsabilités,
je leur ai délégué un
certain pouvoir de décision et
je leur ai donné une certaine autonomie
d’action.
- Ma confiance en mes collaborateurs
n'est pas aveugle. J'ai évalué leurs
capacités à assumer des responsabilités,
nous avons discuté du cadre de la délégation
et mis au point les modalités de contrôle.
- Les problèmes quotidiens de l'organisation
m'amènent à travailler avec mes
collaborateurs. Je m'abstiens de prendre des décisions
dans les domaines que je leur ai délégués,
mais je les aide à les
prendre eux-mêmes.
- Lorsque se posent des problèmes où
je dois décider moi-même,
je demande leur avis à mes collaborateurs
qui seront concernés par ma décision.
- Je fais le point périodiquement
avec mes collaborateurs de leurs résultats,
mais il est convenu qu'ils m'alerteront immédiatement
si des circonstances ne leur permettent pas d'atteindre
les objectifs fixés au départ.
- J’échange beaucoup
d'informations avec mes collaborateurs. Cela nous
permet de prendre plus sûrement les décisions
de notre ressort.
- Il n'y a court circuit hiérarchique que
si je donne des ordres à leurs propres
subordonnés et je m’en garde
scrupuleusement.
- Grâce à la délégation,
je suis moins absorbé par la gestion courante
et j'ai plus de temps pour m'informer, prévoir
et me consacrer aux priorités de
ma fonction.
C'est cette attitude qu'adoptera facilement un
supérieur ayant opté pour un style
de direction participatif, avec un collaborateur
ayant atteint des niveaux de compétence
et de motivation élevés.
Pour le délégataire
- La délégation me donne une certaine
autonomie, mais pas une indépendance
totale. Je travaille pour un supérieur
hiérarchique, il est donc normal qu'il
me demande périodiquement des comptes.
- Je travaille au sein d'un groupe de collaborateurs
de mon supérieur ; je fais équipe
avec eux. Mes décisions seront prises en
fonction des répercussions qu'elles pourront
avoir sur l'ensemble du groupe.
- Mon autonomie s'exerce au sein d'une organisation,
je respecte donc dans mes décisions,
les politiques, règlements et procédures
en vigueur.
- Je cherche à résoudre
par moi-même les problèmes
quotidiens que pose mon travail. Je peux toujours
aller en discuter avec mon supérieur, mais
sans faire prendre par lui une décision
qui est de mon ressort.
- Je rends compte à mon
supérieur dès qu'il m'apparaît
que je ne pourrai obtenir les résultats
qu'il attend de moi.
- Je transmets à mon supérieur
toutes les informations susceptibles de faciliter
ses prises de décisions.
- Mon supérieur a toute liberté
de contact avec mes subordonnés, tant qu'il
ne prend pas de décisions à
ma place Dans ce cas, je n'hésite
pas à lui en parler.
Sources :
« L’Art de diriger », Robert
Papin, Dunod
« Gagner une heure chaque jour »,
Ray Joseph, Dunod
« Le Guide Nouvel Observateur du temps »,
sous la direction de Thierry Souccar, Editions
First
« Le management en pratique », John
Mc Bride, Chantecler
« L’entreprise » n°152 |
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