Je décide
Cette méthode implique la délégation
des tâches, sans les responsabilités.
Cette approche convient idéalement aux nouveaux
collaborateurs très motivés mais peu
compétents. Ils s’attendent à
recevoir des directives précises et à
faire l’objet d’une étroite surveillance
qu’ils acceptent parfaitement.
Cette démarche se justifie lorsque vous souhaitez
impliquer un collaborateur, sans vouloir relâcher
le contrôle en raison de l’importance
ou de la délicatesse de la tâche. Par
exemple, lorsque vous faites appel à un nouveau
collaborateur pour présenter les chiffres
de votre département au conseil d’administration.
Attention à ne pas abuser de cette délégation
très contrôlée sous peine de
renforcer la dépendance de vos collaborateurs.
Nous discutons et je décide
A ce niveau de délégation, le contrôle
se relâche et fait place à la supervision.
Ce style de délégation convient
lorsque vous souhaitez valoriser la contribution
d’un adjoint tout en vous réservant
la décision finale. Par exemple, à
l’occasion d’une procédure
de recrutement dans votre équipe. Si vous
décidez de recourir à cette approche,
évitez de mystifier vos collaborateurs
en feignant la consultation alors que vous avez
déjà arrêté la décision
finale. Vous perdriez la confiance qu’ils
ont en vous.
Nous discutons et nous décidons
Cette approche est appropriée pour développer
de nouvelles méthodes de résolution
de problème ou de conduite de projets.
Elle convient lorsque votre collègue a
approximativement la même compétence
que vous dans le domaine en question. Gardez-vous
de feindre d’offrir la liberté à
votre collègue alors que vous avez la ferme
intention de conserver le contrôle absolu
de la situation.
Nous discutons et vous décidez
A ce stade, votre collègue assume une large
responsabilité de la décision finale
après vous avoir consulté –
lorsqu’il s’agit d’une tâche
bien précise. Par exemple : fixer le nombre
de postes à pourvoir. Cette approche s’impose
si vous souhaitez faire part de votre point de
vue ou communiquer des informations utiles à
votre collègue alors que la responsabilité
finale lui incombe parce qu’il est directement
concerné par les conséquences de
la décision finale.
Vous décidez et si vous avez besoin d’aide,
appelez-moi
A ce stade, vous cédez largement le contrôle.
Votre rôle s’apparente davantage à
celui d’un consultant : émettre des
suggestions, communiquer des informations, obtenir
des ressources et prêter assistance en cas
de nécessité. Recourez à
cette approche si votre collègue est capable
d’accepter les défis et la discipline
inhérents à la délégation
totale et d’assumer le travail de manière
autonome.
TEST : «
Avec quelle efficacité déléguez-vous
? » |
Évaluez votre performance pour chacun
de ces comportements de délégation.
Pensez également à ce que pourraient
répondre les personnes à qui vous
déléguez.
1. J'attribue les bonnes tâches aux bonnes
personnes
Jamais |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Toujours |
2. Je délègue tout de suite pour
permettre à l’autre de travailler
correctement dans des délais raisonnables.
Jamais |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Toujours |
3. Je fournis des objectifs et des délais
clairs, je suis précis sur les résultats
à atteindre
Jamais |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Toujours |
4. Je donne toute information nécessaire
à la bonne exécution de la tâche
(difficultés possibles, ressources financières,
logistiques, documentaires et humaines).
Jamais |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Toujours |
5. Je m'assure que le collaborateur a bien compris
ce qui est attendu de lui avant qu'il ne se lance
dans l'action.
Jamais |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Toujours |
6. Je fixe un ou plusieurs rendez-vous de supervision
avant le deadline du projet et je respecte ce(s)
rendez-vous.
Jamais |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Toujours |
7. Je reste disponible pour clarifier et aider.
Jamais |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Toujours |
8. J'assume la responsabilité et les
critiques. J'attribue le mérite de la réussite
à celui qui a effectué la tâche
Jamais |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Toujours |
9. J'aide mes collaborateurs à s'épanouir
en leur donnant plus de responsabilités.
Jamais |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Toujours |
Faites votre moyenne en additionnant vos points
et en les divisant par 9.
Si votre moyenne est inférieure à
3,5, il est temps de rectifier le tir.
Et si vous osez (!), demandez à vos collaborateurs
de faire le test pour vous donner un feed-back
sur votre façon de pratiquer la délégation
à leur égard. Attendez-vous à
des surprises (parfois très agréables
et parfois corrosives!).
Sources :
« L’Art de diriger », Robert
Papin, Dunod
« Gagner une heure chaque jour »,
Ray Joseph, Dunod
« Le Guide Nouvel Observateur du temps »,
sous la direction de Thierry Souccar, Editions
First
« Le management en pratique », John
Mc Bride, Chantecler
« L’entreprise » n°152 |
