Het volstaat om mensen samen
te zetten opdat ze in team zouden werken met een
collectieve overtuiging
De idee dat het samenbrengen van individuen volstaat
om een efficiënt team te vormen, is een van
de meest verspreide verkeerde opvattingen die erg
nadelig kunnen zijn voor de onderneming.
Een directiecomité waarin elk lid een supertalent
is in zijn domein, kan zijn bedrijf mank zien lopen.
Aan de oorsprong van het probleem ligt de verkeerde
overtuiging dat het volstaat dat iedereen meedeelt
wat hij doet opdat de groep functioneert. In werkelijkheid
moeten voor een succesvol team een aantal voorwaarden
vervuld zijn.
1. Alle leden van het team moeten een gemeenschappelijke
doelstelling hebben en zich daaraan houden. Voor
het directiecomité waarover we het hadden
komt het erop aan om collectief het slechte imago
van het bedrijf recht te trekken.
2. Er moeten geregeld vergaderingen georganiseerd
worden die uitsluitend handelen over de werking
van het team. Deze ontmoetingen zijn een gelegenheid
om
- belangrijke gezamenlijke beslissingen te nemen
en de regels van het team bij te stellen. Voorbeeld
: van n-1 geen kritiek aanvaarden met betrekking
tot de andere leden van het directiecomité,
- om taboes en onderliggende conflicten aan de oppervlakte
te brengen. Voorbeeld : waarom moeten sommige departementen
een helm dragen en andere niet ?
Deze ontmoetingen zijn net als trainingen voor sportteams
en ze zijn noodzakelijk opdat de onderneming duurzaam
zou presteren.
Ik heb aan mijn medewerkers uitgelegd
wat ze moeten doen en er is geen enkele reden
opdat ze het niet zo zouden doen
« Ik ben ten einde raad ; ik heb een vergadering
georganiseerd met mijn medewerkers om hen het
nieuwe project uit te leggen en ik stel vast dat
er niets vordert zoals het zou moeten ».
De teleurstelling in deze getuigenis van een bedrijfsleider
heeft te maken met een wijd verspreide misvatting,
namelijk « als ik zeg wat er moet gebeuren,
dan moet het zo gebeuren ». In de praktijk
wordt dit resultaat vrijwel nooit bereikt omwille
van een gebrekkige delegatie. Socioloog Pierre
Morin : « In participatief management zit
het woord management. Het is vaak bij gebrek aan
management dat men denkt participatief te zijn.
Bedrijfsleiders zijn vaak verbaasd wanneer men
hen zegt dat hoe meer ze delegeren, hoe meer ze
zullen moeten superviseren. Delegeren kan pas
slagen wanneer u vertrekt vanuit het volgende
principe : ik geef u de autonomie en de middelen
om doelstellingen te behalen die we samen duidelijk
vastgelegd hebben. Mijn rol is erop toezien dat
u vooruitgang boekt. We zullen geregeld samenkomen
om een stand van zaken op te maken. Als er geen
wederzijds mechanisme bestaat van delegatie en
verduidelijking van de doelstellingen, dan wordt
er automatische afgeweken en moet de bedrijfsleider
uiteindelijk opnieuw centraliseren en de zaken
in handen nemen. En dan zal hij moeten zeggen
: zie je wel, als er dingen moeten gerealiseerd
worden, kan ik ze beter zelf doen ».
Dit project interesseert mij en zal automatisch
op bijval kunnen rekenen van mijn medewerkers
Creatieve managers zijn er rotsvast van overtuigd
dat hun enthousiasme voor nieuwigheden automatisch
aanstekelijk werkt bij hun medewerkers. Wanneer
die niet reageren of niet enthousiast blijken,
wordt dit geïnterpreteerd als demotivatie,
gebrek aan betrokkenheid of zelfs incompetentie.
Dat is echter vergeten dat er geen niet gemotiveerde
mensen zijn. Iedereen is gemotiveerd, het komt
erop aan te weten door wat. Nieuwigheden en veranderingen
prikkelen de creatieveling, maar dat geldt niet
noodzakelijkerwijs voor een logistieker, een boekhouder
of een commercieel. Om het engagement van eenieder
te stimuleren, kan men beter niet vertrouwen op
een natuurlijke betrokkenheid, maar beter zoeken
naar wat in de verandering van aard is om elke
categorie van medewerkers te interesseren.
Om zijn ideeën en hunker naar vernieuwing
te delen, heeft de bedrijfsleider er alle belang
bij om zich te integreren in een netwerk van «
soortgenoten » met wie hij op gelijke voet
kan praten over zijn geestdrift, zijn vragen en
ervaringen.
Een overwinning of succes van het team
vieren is niet echt nodig en/of kost alleen maar
geld
In tegenstelling tot wat vaak wordt aangenomen,
heeft het vieren van een teamsucces, van de meest
bescheiden doorbraak tot de klinkende overwinning,
wel degelijk zin. Erkenning is een krachtige aanmoediging
om de prestaties van het team te bevorderen. Medewerkers
waarderen felicitaties, vooral als die op een
directe, onmiddellijke en oprechte manier geformuleerd
worden, in rechtstreeks verband met wat er werd
bereikt. Teams moeten voelen dat hun bijdrage
tot het ondernemingsproject wordt gewaardeerd.
De meest efficiënte manier voor erkenning
is vaak persoonlijk en spontaan, niet noodzakelijk
financieel. Ze komt rechtstreeks van de hiërarchische
hogere. De erkenning kan geformuleerd worden als
een dankwoord voor een volbracht werk, voor een
idee of voor een bijdrage. Bedrijfsfeesten of
diners blijven een krachtig bindmiddelen, maar
vaak is gewoon het onderstrepen van succesvolle
werkwijzen en initiatieven een manier om iedereen
dagelijks houvast te bieden en een houding te
ontwikkelen die tot succes zal leiden. Zonder
erkenning zal een team misschien wel blijven functioneren,
maar op laag toerental, zonder voluit te gaan
vanuit engagement en ambitie. »
Bron : Manacoach- www.manacoach.com
|
|
