Een paradoxale situatie als we weten dat de efficiëntie van een manager afgemeten wordt aan de ontwikkeling van de mensen voor wie hij verantwoordelijk is.
De oplossing : empowerment, een managementstijl die zich voortdurend aanpast aan het niveau van autonomie van de medewerkers, rekening houdend met hun competentie en motivatie.
Empowerment in 4 stappen
Elke graad van autonomie veronderstelt, om goed te worden begeleid, een aangepaste managementstijl die rekening houdt met de specifieke behoeften van de medewerker.
We kunnen een onderscheid maken tussen 4 stadia van autonomie, die elk overeenstemmen met een van de 4 stappen van empowerment.
1. Afhankelijkheid => directief management
Dit is de etappe waarin de medewerker zijn job aanleert. Hij kan nog geen beslissingen nemen omdat hij over onvoldoende informatie en competentie beschikt.
Aangewezen gedrag
De manager geeft nauwkeurige instructies en kijkt toe op de uitvoering van de taken.
Dit gaat gepaard met :
- Duidelijk de opdrachten, activiteiten en doelstellingen definiëren
- Aandacht hebben voor stresssymptomen
- Veel instructies en richtlijnen geven, maar weinig complexe uitleg
- Helpen om zich te organiseren en informeren over de minste verandering
- Systematisch aanmoedigen om hulp in te roepen bij moeilijkheden
- Niet aarzelen om schriftelijk te communiceren
De directieve stijl is efficiënt op voorwaarde dat hij :
- als tijdelijk wordt ervaren,
- toegepast wordt in crisis- of urgentiesituaties,
- op een neutrale toon wordt toegepast,
- gebruikt wordt bij medewerkers met weinig ervaring.
2. Verbroken afhankelijkheid => coachend management
De medewerker bevindt zich in een ambivalente situatie, tegelijk in de bevestiging en de afhankelijkheid. Hij begin competent te worden en wil zich manifesteren.
Aangewezen gedrag
De manager blijft leiding geven en de taken van nabij opvolgen, maar bovendien licht hij beslissingen toe, vraagt hij suggesties en moedigt hij vooruitgang aan.
Dit gaat gepaard met :
- Initiatieven en successen waarderen
- Gelegenheid bieden voor externe contacten om zijn kennis uit te breiden
- Doelstellingen, projecten, activiteiten en successen naar waarde schatten
- Geplande controle om de activiteit op te volgen en de medewerker aan te moedigen.
De overtuigende stijl is efficiënt op voorwaarde dat hij
- oprecht en niet manipulerend is,
- toelaat dat een team gevormd wordt, dat een project tot stand komt,
- gepaard gaat met een minimum aan deelname.
3. Onafhankelijkheid => ondersteunend management
De etappe van de medewerker die niets meer vraagt aan zijn manager en die het moeilijk heeft om rekenschap te geven van wat hij doet.
Aangewezen gedrag
De manager vergemakkelijkt en bevordert de inspanningen van zijn medewerkers om de taken uit te voeren, hij deelt met hem de verantwoordelijkheid van het beslissingproces.
Dit gaat gepaard met :
- Aangepaste challenges voorleggen en successen belonen
- Vragen, luisteren en rekening houden met meningen
- Mogelijkheden voor persoonlijke ontplooiing geven
- Op voet van gelijkheid werken
De participatieve stijl is efficiënt op voorwaarde dat hij :
- de contracten worden nageleefd,
- de beslissingen effectief worden gedeeld,
- er luisterbereidheid en advies bestaat ten dienste van de medewerkers.
4. Onderlinge afhankelijkheid => delegerend management
De medewerker beheerst zijn omgeving en is in staat zich alleen uit de slag te trekken, rekening houdend met het team.
Aangewezen gedrag
De manager draagt de verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen over.
Dit gaat gepaard met :
- Vertegenwoordiging buiten de onderneming organiseren
- Laten deelnemen aan het vastleggen van doelstellingen en aan het beslissingsproces
- Nadenken over belangrijke evoluties in het activiteitendomein
- Initiatieven en voorstellen aanmoedigen
- Uitwisseling met de interne en externe omgeving bevorderen
- Vanop afstand bewaken, maar antwoorden op alle vragen.
De delegerende stijl is efficiënt op voorwaarde dat hij :
- overeenstemt met een gedeelde verantwoordelijkheid,
- berust op een goed afgewogen delegering
- toelaat om de ervaring van de medewerker te verrijken.
Opgelet !
- Eenmaal de voor iedereen aangewezen managementstijl gevonden, is het ook de bedoeling dat deze stijl evolueert naarmate competentie wordt verworven, dat het zelfvertrouwen groeit en dat de motivatie van de medewerkers sterker wordt.
- Men zou met eenzelfde persoon moeten kunnen evolueren van de “directieve” stijl naar de “coachende” stijl (minder leiding, maar meer aanmoediging en deelname) en vervolgens naar de delegerende stijl.
- Net als de stijl kan evolueren in één richting, moet hij ook kunnen teruggeschroefd worden in een andere. Indien een “ondersteunende” of “delegerende” stijl niet de van de medewerker verwachte vooruitgang oplevert, moet men kunnen terugvallen op hetzij een meer directieve stijl hetzij een coachende stijl. In bepaalde gevallen is het noodzakelijk om een medewerker opnieuw onder zijn hoede te nemen op een directieve manier, indien die te vroeg of onterecht in de “delegerende” stijl werd geplaatst.
- Geen groei zonder vertrouwen: empowerment vergt een goede feeling en een sterke reactiviteit van de manager. Naast de feiten moet hij ook aandacht hebben voor de emoties die geuit worden – angst, vreugde, woede, verdriet – omdat die wijzen op een rem of een turbo bij de medewerkers en zo een uitstekende aanduiding geven van de noodzakelijke aanpassingen in het management.
|
