Obstakel 1 – De overtuiging dat communicatie vanzelf op gang komt en dat een gebrek aan communicatie te wijten is aan een gebrek aan goede wil bij anderen.
Obstakel 2 – Het naïeve geloof dat alles zeggen aan iedereen het probleem zal oplossen. Maar daarbij wordt vergeten dat de onderneming een complex systeem is, samengesteld uit subsystemen die niet dezelfde logica, niet dezelfde taal of zelfs niet dezelfde belangen hebben.
Obstakel 3 – De tendens om meer van hetzelfde te doen, dit wil zeggen eenvoudige oplossingen willen toepassen op complexe situaties.
Obstakel 4 – De kwalijke eigenschap om de dingen erger te maken door zijn medewerkers paradoxale aanmoedigingen te richten zoals « neem initiatief », « druk u uit », « vertrouw op ons en vertel ons wat er niet gaat » zonder concreet gevolg te geven aan deze goede intenties of zelfs hun toepassing in de praktijk te verhinderen.
Welke informatie willen medewerkers ?
De meest gevraagde onderwerpen betreffen de resultaten, de situatie en de rekeningen van de onderneming, haar plaats op de markt, haar projecten en ontwikkelingsplannen, de innovaties die ze lanceert.
Wat de medewerkers rechtstreeks aanbelangt: hun rechten, stages, opleiding, het loonbeleid, de werkorganisatie.
Ook informatie met een strategische karakter wint aan belangstelling. Het zou vooral hier zijn dat er zich een probleem situeert. De meeste verantwoordelijken willen wel informeren « als we hen daarmee een plezier doen », maar er kan geen sprake van zijn om operationele plannen te verspreiden die in alle discretie werden uitgedacht. Het personeel zou dit overigens niet begrijpen.
Medewerkers verwachten ernstige informatie, maar precies die informatie is vaak top secret. Zelfs al geven de meeste bedrijfsleiders het toe « er bestaat geen vertrouwelijke of strategische informatie die op een dag niet in de pers staat te lezen. »
Communicatie veronderstelt dat men ermee bezig is
Vrije meningsuiting, ook al wordt die als heilzaam of wenselijk beschouwd door managers, is in de praktijk vaak onverzoenbaar met de fundamentele structuren van de onderneming. Zoals Bruno Henriet onderstreept in zijn audit interne communicatie : « Veel verantwoordelijken gaan ervan uit dat interne communicatie automatisch op gang komt volgens een eigen methodiek, zonder dat ze zichzelf in vraag moeten stellen, zonder dat ze hun werkwijzen en hun eigen voorstelling van de onderneming moeten bijsturen. In die omstandigheden moet het midden worden gezocht tussen een wildgroei aan communicatie-instrumenten en bedrijfsleiders die denken dat veranderingen op managementniveau in de eerste plaats de anderen aanbelangt. »,
Hoe communicatie bevorderen ?
- Door te zorgen voor gelegenheden om te communiceren zoals doordacht georganiseerde praatgroepen, werkgroepen innovatie en vooruitgang, probleemstudies...
- Door de suggesties en voorstellen van deze werkgroepen te onthouden en daarbij ook uit te leggen waarom men iets niet doet, kortom door in de feiten te bewijzen dat er wordt rekening gehouden met wat ondergeschikten zeggen.
- Het bewijs leveren dat men luistert, dit wil zeggen door geen vraag onbeantwoord te laten, zelfs al is het antwoord dat er pas later kan geantwoord worden.
- Door geen antwoorden te geven alvorens de vragen gesteld zijn of beter door geen vragen te stellen om zichzelf het recht te geven om te antwoorden in de stijl van « Ik weet dat u met die vraag zit » of « ik weet dat u er zus of zo over denkt ».
- Door zich niet verplicht te voelen alles te weten en op alles meteen een antwoord te hebben, kortom door rondom zich spreekruimte te creëren.
Bronnen :
Audit de la communication interne », Bruno Henriet, Les Editions d’Organisation.
« La communication interne : vers l’entreprise transparente », Emmanuel Dupuis, Isabelle Raynaud en Thomas Devers, Les Editions d’Organisation.
« Vers une philosophie du Management », Bruno Jarrosson, Calmann-Levy |
|
