Wat ons wel demotiveert en dwarsboomt, dat zijn veeleer parasietconflicten, zinloze geschillen die ontstaan door misplaatste opmerkingen of een verkeerde toon. Hier enkele verbale sabotages die een evaluatiegesprek kunnen doen ontsporen, ook ongewild.
Commentaren op de persoon
Het is perfect normaal dat er tijdens het evaluatiegesprek gesproken wordt over gebeurtenissen uit het verleden, maar zich bedienen van de fouten van een werknemer om hem de mond te snoeren is om problemen vragen.
Vermijd vooral dit soort van nutteloze commentaren :
- Dat heb je al geprobeerd en het is mislukt, tijd voor iets nieuws.
- Het is al jaren dat je mij je verslagen te laat bezorgt.
- Het is niet de eerste keer dat je me zoiets probeert te flikken.
- Als ik een euro zou krijgen voor elke keer dat jij in de fout gaat, dan kan ik morgen al met pensioen !
Culpabiliserende toespelingen
Sommige managers gaan er vanuit dat door een schuldgevoel bij hun medewerkers te veroorzaken, ze hen motiveren om meer te werken. Dat is een verkeerde inschatting die al snel zal ervaren worden als manipulatie. Vermijd te allen prijze uitschuivers in de stijl van :
- Als je je ook maar een greintje betrokken zou voelen bij het teamwerk, dan zou je wel je best doen.
- Het lijkt wel of je dit project wil saboteren.
- Je bent blijkbaar niet erg verknocht aan je opdracht.
- Ik vraag me af of je wel goed beseft wat ik voor jou doe (of « hoeveel geluk je wel hebt »)…
Borderline opmerkingen
Kwetsende kritiek en opmerkingen leiden tot conflicten wanneer ze op de persoon gericht zijn in plaats van op een probleemsituatie. Of die agressiviteit nu al dan niet gegrond is, ze is nefast. Hou u altijd bezig met de echte problemen.
Enkele verwerpelijke voorbeelden :
- Als je nu eens naar me zou luisteren !
- Je weet niet waarover je het hebt.
- Waar haal je de vrijheid om te zeggen dat…
- Heb je dat rapport wel gelezen ?
Vals geruststellende uitspraken, holle formules, misplaatst optimisme
Misplaatste uitspraken zijn niet noodzakelijk negatieve opmerkingen, ze kunnen vertrekken vanuit een goede bedoeling. Wanneer de manager een werknemer gerust wil stellen door hem te verzekeren dat hij een of ander probleem wel zal overwinnen, dan kan deze poging vruchteloos of zelfs schadelijk zijn als hij nalaat te vertellen hoe de hindernis kan overwonnen worden en hoe hij zich engageert om hulp te bieden wanneer nodig. Dit zijn enkele aanmoedigingen die vaak hol klinken.
- Ik ben ervan overtuigd dat je dat perfect gaat doen.
- Voor het ogenblik heb je misschien de indruk dat je niet goed weet hoe en waaraan, maar voor zover ik je ken zal je uiteindelijk wel een uitweg vinden.
- Het is een moeilijke periode, maar ik ben ervan overtuigd dat jij je erdoor zal slaan.
- Ik weet dat je vertraging hebt met dit product, maar ik ben er zeker van dat je wel een manier vindt om op tijd af te ronden.
Agressieve vragen
Vragen zijn uiteraard noodzakelijk om uw gesprekspartner te betrekken. Maar er zijn vragen en vragen. Vermijd bij voorkeur vragen die uw gesprekspartner « afbreken ».
- Hoe kom je erbij om zoiets te zeggen ?
- Kan je die vraag niet duidelijker stellen ?
- Hoe kom je in ‘s hemelsnaam bij dat besluit ?
Opmerkingen die wantrouwen doen vermoeden
In een onhandige poging om hun werknemers aan te moedigen en hun verbintenissen na te komen, kunnen sommige managers kwetsend overkomen door de capaciteiten van hun gesprekspartner in twijfel te trekken. Druk nooit twijfel uit over de capaciteiten van uw werknemers. Tracht veeleer ze terug te brengen naar een realistische positie.
Af te raden is dus :
- Ben je zeker dat je op tijd klaar zal zijn ?
- Kan ik werkelijk op jou rekenen ?
- Het zou niet de eerste keer zijn dat je mij dat belooft.
Overdrijvingen : altijd, nooit, elke keer…
Overdrijvingen verzwakken uw uitspraken. Ze blazen uw boodschap op en de medewerkers voelen zich aangevallen door dit gebrek aan vertrouwen. Maak nauwkeurige en onderbouwde opmerkingen, altijd oplossinggericht. Bij voorbeeld : Gunther, het is de derde keer dat je een project te laat afrondt. Ik zou met je willen bekijken waar het probleem zich situeert en wat we kunnen doen om het op te lossen.
Bron: « Améliorer les performances de son équipe » , Robert Bacal, Editions Maxima |
