Een cijfercultuur introduceren in de onderneming: de boordtabel

De boordtabel is de « hoeksteen » van het management van een bedrijf en vult leemten op in de courante managementpraktijk. De indicatoren van deze tabel brengen de operationele beleidsdaden in overeenstemming met de strategie :
Doel van dit beslissingondersteunende element :

• de « visie » op middellange termijn van de onderneming formaliseren, haar « ambitie » : de missie en de waarden waarop ze gebaseerd is ;
• deze visie laten delen door de medewerkers en ervoor zorgen dat de strategische richtingen die eruit voortvloeien vertaald worden in operationele doelstellingen die de teams mobiliseren en in een succesgerichte dynamiek brengen dankzij de regelmatige meting van de resultaten van de ondernomen acties.

Er bestaat niet zoiets als een modelboordtabel, maar ze zijn wel steeds opgebouwd rond 4 assen :

1. Financiële as -> Indicatoren van economische prestatie en voortgezette ontwikkeling
   
   • De economische prestaties evalueren aan de hand van financiële indicatoren
   • De belangrijkste selecteren afhankelijk van de gekozen strategie
     - Groei : omzet, verkoop/doelgroepen
     - Behoud : rentabiliteit, return/investering
     - « Oogst » : optimalisering van de cashflows, financiële kosten, enz.
     - Duurzaamheid : imago, vertrouwen, sleutelcompetenties
     
2. As klanten -> Prestatie-indicatoren tegenover de klanten
   
• Hoe de noodzakelijke activiteit genereren voor de financiële doelstelling ?
• Per klantensegment
  - Notoriëteitsgraad, imago
  - Tevredenheidsgraad (aantal klachten)
  - Trouw (retentiegraad)
  - Penetratie (per productfamilie)
  - Marktaandeel in de doelsegmenten
  - Aantal nieuwe klanten tijdens een periode
  - Rendabiliteit per klantenfamilie
  - Aantal verloren klanten
  
  
3. As intern processen -> Operationele prestatie-indicatoren op sleutelprocessen
   
• Wat zijn de belangrijkste processen in de ondernemingsstrategie ?
• Doelstellingen en indicatoren vastleggen op basis van verwachtingen van beoogde klanten
• Aanvullend bij de productie-indicatoren :
  - Stroomopwaartse en stroomafwaartse processen (innovatie, verkoop, service na verkoop, klantenopvolging)
  - Transversale processen (uitvoering van bestellingen, facturatie, inning, regeling van geschillen, ...)
• Bij voorbeeld
  - Onderhandelingen met leveranciers over prijsdalingen van X%.
  - Ontwikkelingstermijnen producten
  - Uitvoeringstermijnen offertes, prototypes
  - Aantal defecte onderdelen
  - Aantal foutloze leveringen, enz.
  - Het aantal niet behandelde klachten van de maand
• Productie
  - Aantal fouten
  - Afvalpercentage
  - Aantal machinepannes
  - Stilstand van machines
  - Beschikbaarheidsgraad van de uitrusting
  - Aantal voorraadonderbrekingen
• Verkoop
  - Aantal actieve prospecten
  - Aantal bezoeken aan de beoogde prospecten
  - Totaal bedrag van de voorstellen van de voorbije zes maanden
  - Curve op 12 maanden van de voorstellen, bestellingen,...
  - Gemiddelde korting, totaal bedrag van de kortingen
  
4. As organisatie -> Prestatie-indicatoren voor het management
   van mensen en competenties
   
   • Human resources en knowhow
     - Homogeniteit van de competentieniveaus
     - Ontwikkeling van nieuwe competenties : opleidingsdagen rond de te ontwikkelen sleutelcompetenties
     - Gekapitaliseerde en gedeelde ervaringen
   • Managementsysteem
     - Tevredenheidsniveau van het personeel
     - Verloop (turnover) op de sleutelcompetenties
   • Informatiesysteem
     - Ter beschikking stellen van informatie (toegangssnelheid, gebruik van databases)
     - Betrouwbaarheid van de reporting – realisatietermijn van de boordtabellen

Deze assen functioneren onderling volgens het principe van de relaties oorzaak-gevolg. Ze dragen bij tot de « zichtbaarheid » van de onderneming. .

• de economische as : de financiële prestaties van de onderneming verbeteren is een permanente doelstelling (omzetgroei, kostenvermindering, verbetering van de rendabiliteit, verhoging van de marges, enz.);
  
• de as klanten : hier is de doelstelling antwoorden op de vraag : « Wat verwachten onze klanten ? » De verschillende assen zijn onderling afhankelijk. De groei van de onderneming veronderstelt de tevredenheid van de klanten, de ontwikkeling van de verkoop en de winstgevendheid (marktaandeel, aantal nieuwe klanten, rentabiliteitsgraad van de verschillende segmenten, enz.);
  
• de as interne processen : kijken naar de essentiële processen die de onderneming een concurrentieel voordeel opleveren. Innovatie is uiteraard een doorslaggevend proces (belang dat aan onderzoek gehecht wordt, aantal gedeponeerde octrooien, aandeel van nieuwe producten, enz.). De kwaliteit van de service na verkoop is eveneens een van de essentiële onderdelen van de klantentevredenheid (onthaal, termijn voor het oplossen van problemen, enz.). Het productieve proces mag evenmin vergeten worden, maar het stond steeds centraal bij de verantwoordelijken (kwaliteit van de producten, productietermijn, enz.) ;
  
• de as organisatie : antwoorden op de vraag « Hoe verandering sturen ? » Het betreft de middelen die moeten worden ingezet om de vooraf vastgelegde strategische doelstellingen te behalen. De componenten van de organisatorische as houden vooral verband met de capaciteiten van de werknemers (productiviteit, verloop, motivatie, enz.) en van het informatiesysteem (naast de gebruikelijke kwaliteiten – pertinentie, snelheid, nauwkeurigheid, enz. – moet het informatiesysteem het leerproces bevorderen, de verspreiding van binnen de onderneming opgebouwde kennis).

Meer informatie :
Le tableau de bord prospectif (traduction) - R. Kaplan et D. Norton - Les Éditions d'Organisation, 1998.
Tableaux de bord et balanced scorecards - C. Mendoza, M-H. Delmond, F. Giraud, H. Löning - Groupe Revue Fiduciaire, 2002.