| Nochtans heeft het ogenschijnlijk banale fenomeen
verregaande gevolgen voor de kwaliteit van ons werk.
« Dagen die versnipperd worden, telefoontjes
beantwoorden, naar afspraken gaan, snel documenten
doornemen, het slorpt veel van onze tijd, of erger,
veel van onze energie, inclusief de energie die
we nodig hebben om onze gedachten te ordenen. Het
wordt een gewoonte om onmiddellijk te antwoorden
op een vraag, een nota, een houding, een gebeurtenis.
Om eerst na te denken of feiten in een context te
plaatsen is er geen tijd. Daarmee glijden we steeds
sneller en oppervlakkiger over de dingen heen. En
als er zich dan een dag een onvoorziene ruimte aandient,
dan beseffen we dat we niet in staat zijn om onze
tijd zelf nuttig in te vullen en worden we geconfronteerd
met onszelf. » Wegwerpen of niet...
Beschikken over teveel informatie kan even schadelijk
zijn als over te weinig. De meeste bedrijfsleiders
en kaderleden vinden dat ze overstelpt worden
en achten zich niet meer in staat de massa gegevens
te verwerken die ze ontvangen via de pers, voice
mails, faxen en e-mails. Sommige ontvangen tussen
150 en 300 berichten per dag ! Tenzij ze een filtersysteem
hebben opgezet of op medewerkers kunnen rekenen
om het karwei in hun plaats te klaren, besteden
ze 3 à 5 uur per dag aan het beheer van
hun berichten. Een kaderlid krijgt vandaag tienmaal
meer informatie te verwerken dan 15 jaar terug.
Vandaar de noodzaak om deze informatie sneller
te verwerken. Wie op kantoor werkt, wordt voortdurend
geconfronteerd met een dilemma. Hij moet wegwerpen
wat er zich op zijn bureau opstapelt, want dat
is een zichtbaar bewijs van zijn achterstand of
ondoeltreffendheid. Maar hij aarzelt, want wegwerpen
kan redding brengen, maar houdt ook risico’s
in.
Teveel informatie brengt de informatie
schade toe
Tegenover deze elektronische vloedgolf kunnen
gebruikers nog moeilijk het onderscheid maken
tussen hoofdzaak en bijzaak. Ze zijn ten prooi
aan stress. Wie voortdurend naast de hoofdzaak
grijpt, weet uiteindelijk niets meer. Veeleer
dan over stress heeft dokter David Lewis het over
een Information Fatigue Syndrom en stelt : «
Teveel informatie ontvangen kan even schadelijk
zijn als er te weinig ontvangen. Het kan bedrijfsleiders
verlammen in hun analyse, het hen moeilijker maken
de gepaste oplossingen te vinden of de juiste
beslissingen te nemen. » Er is een overstap
nodig van een logica van overproductie naar een
logica van intelligente informatieverwerking.
Obligate alomtegenwoordigheid
Geleidelijk aan wordt het kaderlid bedolven onder
wat hij zou kunnen doen en wat hij moet doen.
De ideologie van het leiderschap impliceert dat
mijn zijn tijd perfect beheerst, wat uitmondt
in de paradox dat hoe hoger een kaderlid zich
op de hiërarchische ladder van de onderneming
bevindt en hoe meer macht hij heeft, hoe minder
tijd hij heeft. Dat gegeven is de prijs die betaald
wordt voor de hiërarchische modellen waarin
aanwezigheid zeer belangrijk is : de baas moet
alomtegenwoordig zijn en de medewerkers moeten
de tijd van de baas zoveel mogelijk naar zich
toe trekken. Deze passiviteit vertaalt zich in
4 mogelijke houdingen : niets doen en ervan uitgaan
dat de dingen vanzelf in orde komen ; zich overdreven
aanpassen en zijn daden afstemmen op de veronderstelde
verwachtingen van de anderen ; koortsachtig hemel
en aarde verzetten veeleer dan het probleem echt
op te lossen ; zich onbekwaam maken om het probleem
op te lossen door (zelf)agressie. Met andere woorden
: te allen prijze vermijden zelf te denken en
te handelen, bij gebrek aan tijd en teveel aan
stress...
Robotfoto van een professionele
zapper
« Hij heeft
geen zelfdiscipline, je weet niet of en om
hoe laat hij ‘s avonds naar huis gaat.
Als je hem uitnodigt, weet je niet of hij
komt en of je beter zonder hem begint. Als
je met hem luncht in het bedrijfsrestaurant,
kijkt hij voortdurend om zich heen zonder
aandacht te tonen voor zijn tafelgenoot. Er
komt iemand van enig (relatief) belang voorbij
en hij verontschuldigt zich twee minuten.
Twee minuten worden er 10 en dan 20. Je gaat
zelf naar buiten en hij staat niet meer met
de persoon te praten, maar is verdwenen. Waar
naartoe ? Dat weet hij je de volgende dag
te vertellen over de telefoon, waarbij hij
zich uitvoerig verontschuldigt : « ik
moest dringend weg en was u vergeten ! »
Hij is werkverslaafd, maar iedereen wacht
op hem. Hem op tijd zien verschijnen is al
even moeilijk als hem te pakken te krijgen.
Hij is ziek, zegt het ook, maar ook de dokter
wacht op hem. Zijn werkmethode is even onvoorspelbaar
als zijn leven en hij laat tientallen teleurgestelden
achter op zijn weg. Hij is aangesloten op
elektronische netwerken, maar heeft zelf alle
betekenis verloren, overgeleverd aan het onmiddellijke.
Dat onmiddellijke is zijn enige stimulus,
artificieel weliswaar, maar voor hem onmisbaar.
Zijn zintuigen zijn overgestimuleerd, zijn
geest oververhit, zijn taalgebruik verhakkeld
en zonder begin en einde : hij surft. Hij
frunnikt altijd aan een voorwerp en klaagt
dat hij tijd en competente medewerkers tekort
komt. Hij wordt gedreven door waarschijnlijkheid.
» |
Bronnen :
« Le Syndrome de Chronos », D. Ettighoffer
et G. Blanc, Dunod.
« Technos mordus, technos exclus »,
Yves Lasfargue, Editions d’Organisation.
Management n°54
« L’art du temps », Jean-Louis
Servan-Schreiber, Fayard.
www.webcommittee.com
/www.eurotechnopolis.org
|
|
