| Eerste etappe: de doelstellingen aflijnen.
• Werknemers betreuren vaak een gebrek
aan duidelijkheid omtrent hun doelstellingen:
“Het is als rijden op een snelweg en plots
in een mistbank terechtkomen. U vertraagt en
gaat langzaam rijden. Waarom? Omdat u geen goed
zicht hebt. Zodra de mist oplost, versnelt u
opnieuw. Het enige wat verandert is, is het
zicht. Hetzelfde geldt op het werk. Als mensen
niet weten waar ze naartoe gaan, daalt de productiviteit.”
Het evaluatieproces moet dus beginnen met een
eerste onderhoud over het vastleggen van de
doelstellingen, meestal over zes of twaalf maanden.
Geen eenvoudige opdracht misschien, maar absoluut
noodzakelijk.
• De doelstellingen moeten nauwkeurig
zijn en er moet eensgezindheid over bestaan.
Vraag uw team om een “kwaliteitscultuur”
te ontwikkelen en u stuurt het volledig de mist
in. Hoe zit het met de middelen, de instrumenten,
de termijnen en vooral de resultaten? Een doelstelling
moet immers specifiek, meetbaar, aantrekkelijk,
realiseerbaar en beperkt in de tijd zijn.
• Vergeet ook niet uw medewerkers in te
lichten over welke beoordelingscriteria zullen
worden toegepast, dat vermindert stress op het
moment van het gesprek. Het gaat erom twee reeksen
doelstellingen vast te leggen: competenties
(bij voorbeeld Spaans beheersen tegen het einde
van het jaar) en prestaties (over 6 maanden
een omzet van een miljoen euro behalen).
rantwoordelijkheden op zich neemt en bijstuurt
naar nieuwe gewoonten.
Tweede etappe: de doelstellingen opvolgen
Zes maanden nadien wordt nagegaan of de doelstellingen
nog steeds actueel en haalbaar zijn, zoniet moeten
ze door de manager en zijn medewerkers worden
bijgesteld. Voor deze halfjaarlijkse evaluatie
geven sommigen de voorkeur aan een on line status
met een formulier ad hoc.
Derde etappe: het geleverde werk evalueren
Het eigenlijke evaluatiegesprek heeft doorgaans
tijdens het laatste kwartaal plaats. Uitgaande
van de doelstellingen vangt u het gesprek aan.
• Specialisten raden aan om van start
te gaan met een korte beschrijving van het verloop
van het onderhoud. Daarna volgt de zelfbeoordeling
van de werknemer, uw mening en een debat rond
de sterke punten en de te verbeteren punten
voor uw medewerker, met verwijzing naar eventuele
ondersteuning: hulp en opleiding. Dan volgt
de discussie over de toekomstige doelstellingen
en tot slot het besluit van het gesprek.
• De discussie moet voor 70% handelen
over de competentiecriteria in verband met het
beroep (technische kennis, veelzijdigheid...)
en voor 30% over gedragsgebonden criteria (relationele
capaciteit, omkaderende capaciteit...). Om de
omkaderende capaciteit te evalueren wordt met
name gekeken naar de vaardigheid om doelstellingen
vast te leggen, om zijn medewerkers te informeren,
om te delegeren...
• Om geldig te zijn moet de evaluatie
berusten op cijfers en concrete feiten. Dat
voorkomt instinctmatige beoordelingen, uitspraken
met de natte vinger in de stijl van: “Ik
vind dat je het van ’t jaar wat minder
doet, Jan.” Uw eventuele kritiek zal veel
aanvaardbaarder zijn wanneer hij in de volgende
termen wordt geformuleerd: “Van de 75
prospecten die je voorop had gesteld, heb je
er slechts 50 gecontacteerd. Hoe verklaar je
dat verschil?”. Cijfers in verband met
omzet, kostenvermindering of optimalisering
van de hulpbronnen versterken deze objectiviteit
in de evaluatie en beperken het affectieve gehalte.
• Het onderhoud kan ook aangewend worden
om de motivatie van de geëvalueerde te
versterken: indien u tevreden bent, zeg dat
dan ook zonder omwegen. Maar ook hier moeten
vage formuleringen vermeden worden in de stijl
van: “An, je hebt het dit jaar uitstekend
gedaan’”. Probeer veeleer: “Gezien
de daling van de back orders, heb ik vastgesteld
dat je de vooropgestelde targets hebt overschreden”.
In de zelfde geest vermijdt u beter de niet
behaalde doelstellingen van uw gesprekspartner
te verklaren door zwakheden of tekortkomingen
in zijn persoonlijkheid.
• Om het te hebben over een zwak punt,
verwijst u systematisch naar een welbepaald
gegeven. Bij voorbeeld, in plaats van een medewerker
zijn gebrek aan pro-activiteit in het algemeen
te verwijten, haalt u een concreet geval aan
waar zich een gebrek aan initiatief manifesteerde.
Samen de oorzaken van de problemen analyseren
en oplossingen overwegen (een coaching of een
opleiding, bij voorbeeld) zijn twee belangrijke
aspecten van de evaluatie.
• Alvorens het gesprek af te ronden, vraagt
u uw gesprekspartner naar zijn indrukken over
wat gezegd is, kwestie van er zeker van te zijn
dat alles aan bod is gekomen. En indien er veranderingen
zijn aangekondigd, maak uw beloften dan ook
waar...
Bronnen :
« L’entretien d’évaluation
», Jacques Teboul, Dunod
« Améliorer les performances de son
équipe », Robert Bacal, Maxima
« Conduire vos entretiens d’appréciation
», Brigitte Sivan, Insep Consulting
http://emploi.journaldunet.com
|
|
