|
Specialisten zijn het erover eens dat delegeren
als een dirigent de ideale situatie is. De dirigent
is verantwoordelijk voor de keuze van de partituur
en de interpretatie, maar hij beschouwt elk lid
van het orkest als een volwaardig muzikant. Makkelijker
gezegd dan gedaan, want afgaande op de mening
van anonieme medewerkers zijn tal van managers
teleurgesteld omdat ze zich niet kunnen omringen
met “klonen” van zichzelf. Zij zouden
het moeilijk hebben om hun medewerkers als volwassenen
te beschouwen en redeneren alsof ze voor een kleuterklas
staan, bevolkt met individuen die niet in staat
zijn te denken of verstandige initiatieven te
nemen.
Precies daar wringt het schoentje, want delegeren
is absoluut noodzakelijk voor de groei van een
onderneming omdat die – in theorie althans
– het maximum moet halen uit het potentieel
van elk van haar medewerkers. Uit ethisch oogpunt
neemt de manager door te delegeren zijn verantwoordelijkheid
op tegenover zijn medewerkers, namelijk hun persoonlijke
ontplooiing bevorderen.
Andrew Carnegie, een self made man aan het hoofd
van een industrieel imperium schreef: “Neem
al mijn fabrieken af, al mijn handelszaken, al
mijn transportmiddelen, al mijn geld, maar laat
mij mijn organisatie en in vier jaar tijd heb
ik alles weer opgebouwd!”
Van het ideaal naar de werkelijkheid
Performante managers weten dat om de kunst van
het delegeren te beheersen een lange en moeilijke
weg moet afgelegd worden. Zijn eigen tekortkomingen
en die van de anderen aanvaarden en vooral niet
de illusie koesteren dat alles zal verlopen zoals
voorzien. Volgens Robert Papin, Professor aan
de HEC, “bestaat de echte moed voor een
manager erin om voortdurend te vechten tegen zijn
natuurlijke neiging of tegen zijn eigen motivaties
om de menselijke relaties binnen zijn team of
onderneming te verbeteren”.
Een moeilijke oefening? “Ja, maar zeer belangrijk
want als u uw ondergeschikten voorliegt over de
verantwoordelijkheden die u hen wenst te geven,
zal u er nooit in slagen ze te motveren. Zij zullen
snel de echte managementstijl doorgronden en wanneer
u hen vraagt om samen met u nieuwe uitdagingen
aan te gaan, zult u vaststellen dat ze de kat
uit de boom kijken.”
Maar waarom is delegeren zo moeilijk?
Volgens Robert Papin meten nogal wat managers
hun efficiëntie aan hun capaciteit om moeilijkheden
te overwinnen. “Ik ben erin geslaagd problemen
te overwinnen, dus ik ben een goed manager”.
Deze managers zijn geneigd om zich te omringen
door uitvoerders om zichzelf de mogelijkheid te
geven zelf alle problemen te blijven overwinnen.
In deze situatie beschouwt de manager zijn medewerkers
een beetje als zijn kinderen. Met een management
van dit type zal er een groeiende kloof ontstaan
tussen enerzijds managers en bedrijfsleiders die
overwerkt en gestresseerd zijn, en anderzijds
weinig gemotiveerde ondergeschikten die zich niet
willen aanpassen aan de voor de plannen van hun
managers noodzakelijke veranderingen. In tijden
van economische crisis zullen deze managers brutaal
van gedrag veranderen, de kwalijke neiging hebben
hun affectie overboord te gooien en hun medewerkers
toe te spreken in de stijl van “Of uw hoofd
mij nu aanstaat of niet, doet er niet meer toe.
We worden geconfronteerd met moeilijkheden. Dit
zijn de doelstellingen die u dient te bereiken.”
De baas zal een eerste stapje gezet hebben in
de richting van delegeren en de ondergeschikten
een tweede stap in de richting demotivatie.
Bronnen :
« L’Art de diriger », Robert
Papin, Dunod
« Gagner une heure chaque jour »,
Ray Joseph, Dunod
« Le Guide Nouvel Observateur du temps »,
onder leiding van Thierry Souccar, Editions First
« Le management en pratique », John
Mc Bride, Chantecler
« L’entreprise » n°152
|
|
