|
Overdelegeren betekent cruciale aspecten van het
bedrijfsbeheer (commercieel beleid bij voorbeeld)
overlaten aan anderen om zich toe te leggen op
leukere taken. Na enkele maanden of jaren duiken
de problemen op en is het soms te laat om het
roer opnieuw in handen te nemen. De fout bestaat
erin delegeren (dat een follow-up veronderstelt
door wie delegeert) te verwarren met overlaten
(de beloftevolle medewerker wordt met zijn verantwoordelijkheden
aan zijn lot overgelaten).
Is de onderneming ten dode opgeschreven? Zeker
niet, op voorwaarde echter dat de manager zijn
definitie van delegeren bijstuurt. Hij moet begrijpen
dat delegeren niet betekent het afschuiven op
een ander van taken waarvoor men zelf geen tijd
of zin heeft. Goed delegeren veronderstelt een
deel van zijn macht afstaan aan waardevolle medewerkers.
Dat is het gezonde uitgangspunt.
Slechte redenen om niet te delegeren
Redenen waarom managers aarzelen om de verantwoordelijkheid
over een project of een taak aan iemand anders
toe te vertrouwen, heeft vaak meer te maken met
de angst om macht te verliezen dan de bezorgdheid
over de kwaliteit van het resultaat. Een andere
bekommernis: tijd. “Waarom delegeren?”
oppert een productiedirecteur in een fabriek van
isolatiemateriaal, “ik maak de densiteitberekening
in een half uur, terwijl iemand anders er vier
uur zou over doen.” Dergelijke kortetermijnvisies
wreken zich op langere termijn op wie ze hanteert
:
- Efficiënt delegeren begint met efficiënt
aanwerven. De geschikte persoon voor een job
is niet noodzakelijk de duurste, maar hij die
op termijn beter zal presteren in zijn specialiteit
dan u zelf. Indien u zich omringt met middelmatige
mensen, verwacht dan ook dat ze u naar beneden
trekken. Durf medewerkers te kiezen die beter
zijn dan u in hún domein en u zult geen
enkele reden meer hebben om dingen te doen die
zij beter doen;
- De idee dat de zaken sneller vooruitgaan
als u ze zelf doet, is een idee die u tijd doet
verliezen: door twee uur te besteden aan een
taak die u zelf in een half uur zou doen, doet
uw medewerker u wel een half uur winnen voor
een taak die misschien niet delegeerbaar is.
Bovendien zal de medewerker zijn twee uur gaandeweg
ook terugbrengen tot een half uur.
Grenzen aan delegeren
Een opdracht toevertrouwen is niet hetzelfde
als een opdracht van zich afschuiven. Bepaalde
verantwoordelijkheden kunnen nu eenmaal niet gedelegeerd
worden, op gevaar te vervallen in een ondergeschikte
rol. Dit is een greep uit de niet delegeerbare
verantwoordelijkheden:
- Externe relaties.
- Dringende en belangrijke situaties die uw
kennis, uw knowhow, uw status en uw positie
vereisen.
- Evaluatie van uw ondergeschikten.
- Opleiding van medewerkers.
- Beslissingen die gevolgen hebben voor andere
diensten.
- Discipline en ontslagen.
- Uitwerken van de boordtabel.
- Klachten ingevolge fouten, geschillen met
grote klanten.
- Bepaalde eenmalige gebeurtenissen: conflicten,
verduistering, fraude of speciale vragen van
klanten.
- Communicatie met hogeren.
- Animatie en motivatie van uw team.
Symptomen van een middelmatig delegeren
Symptomen die een signaal zijn van slecht delegeren
(onvoldoende of slecht beheerd) zijn er te over.
Ze komen meestal tot uiting in de werkgewoonten
van managers, de houding van medewerkers of de
productiviteit van het team. Dit zijn de belangrijkste
knipperlichten:
- Deadlines worden vaak overschreden.
- Bepaalde medewerkers lijken voortdurend meer
werk te hebben dan anderen.
- De manager heeft het meestal te druk om met
zijn medewerkers te praten.
- De medewerkers weten niet goed tot waar hun
autonomie reikt.
- Niemand in de groep komt in aanmerking voor
promotie.
- Beslissingen van medewerkers worden vaak
tenietgedaan.
- Niemand lijkt te weten wie verantwoordelijk
is voor een project.
- De onderneming lijdt onder te langzame beslissingen.
Bronnen :
« L’Art de diriger », Robert
Papin, Dunod
« Gagner une heure chaque jour »,
Ray Joseph, Dunod
« Le Guide Nouvel Observateur du temps »,
onder leiding van Thierry Souccar, Editions First
« Le management en pratique », John
Mc Bride, Chantecler
« L’entreprise » n°152
|
|
