Efficiënt delegeren betekent obstakels overwinnen (deel 3)

Obstakels voor wie delegeert:

• Gebrek aan vertrouwen in medewerkers met minder ervaring, ze zijn te jong, hebben nog niet de juiste werkmethodes (denkt: “mijn” werkmethodes), niet bereid om risico’s te nemen.
• Overschatten van de eigen competentie.
• Weigeren om ondergeschikten het voordeel van de twijfel te geven.
• Angst voor mislukkingen.
• Overdreven controledrang tot in de details.
• Oordeel baseren op subjectieve criteria in plaats van op resultaten.
• Onvoldoende affectieve maturiteit.
• Zich niet kunnen losmaken van de eigen macht: de eigenwaarde primeert.
• Karakterzwakte: vervreemding van de mening van anderen.
• Laten begaan of overdreven eisen stellen, zodat goede bedoelingen worden ontmoedigd.
• Onvoldoende of te veel ambitie.
• Vrees dat ondergeschikten de eer zullen krijgen.
• Niet bereid zijn om te delegeren: onbewust verlangen om alles naar zich toe te trekken, het belang van delegeren niet inzien.
• Niet in staat zijn om duidelijke en aan het einde van het werk controleerbare doelstellingen te definiëren.
• Onvoldoende communicatievaardig.
• Informatie achterhouden uit angst om macht te verliezen.
• Niet in staat zijn om te dialogeren, te luisteren, te vormen.
• Niet in staat zijn om in team te werken.

Aan wie gedelegeerd wordt:

• Gebrek aan vertrouwen, waardering of respect tegenover zijn chef, die beschouwd wordt als niet loyaal, niet ernstig, niet objectief, niet moedig.
• Gebrek aan zelfvertrouwen: weigering om zich te ontplooien tegenover hiërarchische hogeren.
• Te veel onafhankelijkheidsdrang: geen verantwoording afleggen.
• Verder gaan dan zijn macht reikt.
• Incompetentie of onvoldoende vorming.
• Onvoldoende communicatievaardig.
• Weerstand tegen verandering: vasthouden aan gewoonten en tradities.
• Niet in staat om zich aan te passen.
• Onvoldoende motivatie, geen wil om vooruitgang te boeken.

• Door te delegeren schuif ik mijn eigen verantwoordelijkheden niet af; mijn medewerkers helpen mij om mijn verantwoordelijkheden op te nemen. De resultaten van hun werk zijn voor mij even belangrijk als voor hen.
• De verantwoordelijkheden van mijn medewerkers zijn vooraf duidelijk vastgelegd. Opdat ze deze verantwoordelijkheden zouden kunnen opnemen, heb ik hen een zekere beslissingsmacht en een zekere autonomie toevertrouwd.
• Mijn vertrouwen in mijn medewerkers is niet blind. Ik heb hun capaciteit om verantwoordelijkheid op te nemen geëvalueerd, we hebben besproken binnen welk kader gedelegeerd en gecontroleerd wordt.
• De dagelijkse problemen van de onderneming maken dat ik dicht bij mijn medewerkers sta. Ik neem geen beslissingen in domeinen die ik aan hen gedelegeerd heb, maar help hen om die beslissingen zelf te nemen.
• Wanneer er zich problemen voordoen waarover ik zelf moet beslissen, dan vraag ik de mening van mijn medewerkers zodat zij betrokken worden bij mijn beslissing.
• Ik maak geregeld samen met mijn medewerkers de balans op van hun resultaten, maar er is overeengekomen dat ze mij onmiddellijk ‘alarmeren’ wanneer de omstandigheden niet toelaten dat ze hun overeengekomen doelstellingen behalen.
• Ik wissel veel informatie uit met mijn medewerkers. Daardoor zijn we zelfverzekerder in het nemen van beslissingen in ons domein.
• Er ontstaat een hiërarchische kortsluiting wanneer ik orders geef aan hun eigen ondergeschikten en ik onthoud mij daarvan.
• Door te delegeren word ik minder in beslag genomen door dagdagelijkse problemen en heb ik meer tijd om mij te informeren, om te plannen en om mij toe te leggen op de prioriteiten van mijn functie.

Deze attitude neemt een bedrijfsleider aan die opteerde voor een participatieve directiestijl met een medewerker die hoge competentie en motivatie heeft bereikt.

Aan wie gedelegeerd wordt:

• Doordat mijn hogere delegeert, krijg ik een zekere autonomie, maar geen totale onafhankelijkheid. Ik werk voor een hiërarchische hogere, het is dus volkomen normaal dat ik geregeld verantwoording afleg.
• Ik werk binnen een groep van medewerkers voor mijn hogere; ik vorm met hen een team. Ik houd bij mijn beslissingen rekening met de weerslag op de groep als geheel.
• Mijn autonomie situeert zich binnen een organisatie, met mijn beslissingen respecteer ik dus het beleid, de reglementen en de geldende procedures.
• Ik tracht zelf de dagelijkse problemen in mijn werk op te lossen. Ik kan ze altijd bespreken met mijn hogere, maar zonder hem een beslissing te laten nemen die mij toekomt.
• Ik breng mijn hogere op de hoogte van zodra blijkt dat ik de van mij verwachte resultaten niet zal kunnen behalen.
• Ik maak aan mijn hogere alle informatie over die voor hem nuttig kan zijn bij het nemen van beslissingen.
• Het staat mijn hogere steeds vrij om mijn ondergeschikten te spreken, zolang hij geen beslissingen in mijn plaats neemt. In dat geval aarzel ik niet hem hierover aan te spreken.

Bronnen :

« L’Art de diriger », Robert Papin, Dunod
« Gagner une heure chaque jour », Ray Joseph, Dunod
« Le Guide Nouvel Observateur du temps », onder leiding van Thierry Souccar, Editions First
« Le management en pratique », John Mc Bride, Chantecler
« L’entreprise » n°152