Delegeren op 5 niveaus (deel 4)

Ik beslis
Deze methode veronderstelt het delegeren van taken zonder de verantwoordelijkheden. Deze benadering is geschikt voor nieuwe medewerkers die zeer gemotiveerd zijn, maar nog onvoldoende ervaren. Zij verwachten precieze richtlijnen te krijgen en van nabij opgevolgd te worden, wat ze ook volkomen aanvaarden.
Deze benadering is gerechtvaardigd wanneer u een medewerker wil betrekken, zonder de controle uit handen te geven omdat de taak te belangrijk en te delicaat is.
Bij voorbeeld wanneer u een beroep doet op een nieuwe medewerker om de cijfers van uw departement voor te stellen aan de raad van bestuur.
Met deze manier van delegeren moet spaarzaam worden omgesprongen om een overdreven afhankelijkheid van zijn medewerkers te vermijden.

We bespreken en ik beslis
Delegeren op dit niveau betekent dat de controle wordt verminderd en plaats maakt voor supervisie. Deze benadering is aangewezen wanneer u de bijdrage van een medewerker wens te valoriseren, maar toch zelf de eindbeslissing wenst te behouden. Bij voorbeeld bij een rekrutering in uw team. Indien u op deze manier delegeert, vermijdt u dat uw medewerkers in het ongewisse worden gelaten door overleg te veinzen terwijl u de eindbeslissing reeds genomen hebt. Zo zou u het vertrouwen verliezen dat zij in u stellen.

We bespreken en we beslissen
Deze benadering is geschikt om nieuwe methodes te ontwikkelen voor het oplossen van problemen en het uitvoeren van projecten. Ze is geschikt wanneer de competentie van uw medewerker vergelijkbaar is met de uwe in het domein in kwestie. Vermijd vooral om te veinzen dat u vrijheid geeft aan uw medewerker terwijl u voor uzelf hebt uitgemaakt toch de absolute controle te behouden over de situatie.

We bespreken en jij beslist
In dit stadium is uw medewerker in belangrijke mate verantwoordelijk voor de eindbeslissing nadat hij u geraadpleegd heeft in verband met een specifieke taak gaat. Bij voorbeeld: het aantal in te vullen posten. Deze benadering is aangewezen wanneer u uw standpunt wenst mee te delen of nuttige informatie wenst te geven aan uw medewerker terwijl de eindverantwoordelijkheid bij hem ligt omdat de gevolgen van de eindbeslissing hem rechtstreeks aanbelangen.

Jij beslist en als je hulp nodig hebt, kom dan maar naar mij
In dit stadium staat u de controle in belangrijke mate af. Uw rol is vergelijkbaar met die van een consultant: voorstellen doen, informatie geven, middelen ter beschikking stellen en bijstand verlenen indien nodig. Kies voor deze benadering wanneer uw medewerker in staat is om uitdagingen aan te gaan en voldoende discipline aan de dag legt, zoals vereist om volledig te delegeren en zelfstandig te laten werken.

1. Ik ken de juiste taken toe aan de juiste personen.

2. Ik delegeer onmiddellijk om medewerkers in staat te stellen correct te werken binnen redelijke termijnen.

3. Ik deel duidelijke doelstellingen en termijnen mee. Ik ben nauwkeurig over de te behalen resultaten.

4. Ik geef alle noodzakelijke informatie voor de goede uitvoering van de taak (eventuele moeilijkheden, financiële en logistieke middelen, documentatie en mensen).

5. Ik vergewis mij ervan dat de medewerker goed heeft begrepen wat van hem wordt verwacht alvorens hij actie onderneemt.

6. Ik leg een of meer supervisieafspraken vast vóór de deadline van het project en ik kom deze afspraak/afspraken na.

7. Ik blijf beschikbaar om te verduidelijken en te helpen.

8. Ik neem verantwoordelijkheid op en aanvaard kritiek. Ik gun de verdienste van het succes aan hij die de taak uitvoerde.

9. Ik help mijn medewerkers om zich te ontplooien door hen meer verantwoordelijkheid te geven.

Bereken uw gemiddelde door de punten op te tellen en te delen door 9.
Indien de uitkomst lager is dan 3,5, dan is het tijd om bij te sturen.
En indien u durft (!), vraag dan aan uw medewerkers om de test te doen en u feedback te geven over hoe zij oordelen over uw manier van delegeren. Wees voorbereid op verrassingen (soms aangenaam, soms pijnlijk!).

Bronnen :

« L’Art de diriger », Robert Papin, Dunod
« Gagner une heure chaque jour », Ray Joseph, Dunod
« Le Guide Nouvel Observateur du temps », onder leiding van Thierry Souccar, Editions First
« Le management en pratique », John Mc Bride, Chantecler
« L’entreprise » nr. 152