|
Deze getuigenis illustreert een
problematiek waarmee tal van managers kampen.
Hun goede wil en toewijding leveren niet het succes
op dat ze verwachten van hun team. Uit beproefde
teambuildingtechnieken putten we enkele lessen
in leiderschap. Aan de praktijk getoetst!
Engagement wordt niet afgekondigd
« Beseffen we dat de beperkte weerklank
van onze doelstellingen op het terrein niets te
maken heeft met het begripsvermogen van onze medewerkers,
zelfs niet met hun enthousiasme? Een gebrek aan
initiatief en gedrevenheid is het gevolg van de
onmogelijkheid om zich te engageren. Omdat ze
niet weten wat er hen te doen staat. Elke keer
dat we vergeten onze visies, strategieën
en beslissingen te vertalen in actieplannen, zaaien
we frustratie en demotivatie onder onze teams
om uiteindelijk mislukkingen te oogsten. Alleen
engagement in de actie legt de basis voor overtuiging,
motivatie en enthousiasme. Zich toespitsen op
de actie is absoluut noodzakelijk. Het betekent
de vrouwen en mannen in de onderneming tegenover
een te vervullen taak plaatsen en niet tegenover
een na te streven wens. Taken zijn het
domein van mensen, wensen zijn het domein van
goochelaars of feeën ».
Een ambitie is geen doelstelling !
« Het engagement dat onze medewerkers verwachten
veronderstelt dat intuïtie, hypothese en
ambitie worden vertaald in duidelijke doelstellingen
en concrete acties in de richting van succes.
Hoeveel bedrijfsstrategieën zijn niet gebaseerd
op aspiraties zonder concrete acties voorop te
stellen? Verklaren dat de doelstelling van de
onderneming erin bestaat om de nummer 1 te worden
heeft nog nooit iemand gemobiliseerd ».
Vertrouwen wekken is de waarheid spreken
« Als we er sterk aan twijfelen dat onze
onderneming erin zal slagen haar resultaten te
behalen, als onze marktprognoses ons verontrusten
en als we hierover niets zeggen, maar ons beperken
tot optimistische boodschappen om te vermijden
dat onze medewerkers gedemotiveerd zouden geraken,
dan zijn we gedoemd om te mislukken. Ze zullen
hun motivatie verliezen. En dat zal meer te wijten
zijn aan het feit dat ze hun vertrouwen in ons
hebben verloren dan aan de moeilijke situatie.
Hetzelfde geldt voor de tegenovergestelde situatie
».
Overtuigen met cijfers én gevoel
Nogal wat managers trachten hun boodschappen te
zuiveren van subjectiviteit of gevoelens omdat
ze vrezen dat die de objectiviteit en de logica
van hun redenering zouden ondermijnen. Zij zijn
ervan overtuigd dat leiding geven een kwestie
is van rigueur en waarheid in het discours. Ze
denken dat hun medewerkers hun projecten zullen
volgen door de rede en halen daartoe alle argumenten
aan. Ze schermen met Power Point presentaties
doorspekt met tabellen en statistieken. Ze gaan
ervan uit dat hun opdracht volbracht is wanneer
ze alles in cijfers hebben kunnen gieten. Ze begrijpen
dan ook niet waarom ze zo vaak onthaald worden
op onverschilligheid en beklagen zich dan maar
over de menselijke zwakheid. In werkelijkheid
hebben ze ongelijk om niet uit hun gevoelens te
putten en de overtuigingskracht aan de dag te
leggen die het verschil zou maken!
Er is geen gunstige wind als men niet weet
welke koers men volgt
Een studie door International Research LTD
toont de hechte band aan tussen de prestatie
van de onderneming en de capaciteit van het
management om een duidelijke visie over te
brengen naar het personeel. Voor het item
« het management geeft een duidelijke
koers aan voor de onderneming » scoren
de meest performante ondernemingen bij hun
personeel gemiddeld 13% beter dan de andere.
|
Evalueer de samenhang van uw team
Met deze test kunt u de interne samenhang van
uw team evalueren en problemen opsporen. Bekijk
in hoeverre de volgende beweringen van toepassing
zijn op uw team en geef de overeenstemmende score.
1 = is nooit van toepassing
2 = is zelden van toepassing (in 20% van de gevallen)
3 = is soms van toepassing (in 40% van de gevallen)
4 = is vaak van toepassing (in 60% van de gevallen)
5 = is altijd van toepassing (in 90% van de gevallen)
Uw medewerkers
1. komen vroeg toe en vertrekken laat, ze maken
indien nodig hun werk thuis af.
2. wonen geregeld de geplande werkvergaderingen
bij en passen de daar genomen beslissingen in
de praktijk toe.
3. voltooien de door het team vooropgestelde taken.
4. spannen zich in om de kwaliteit van het teamwerk
te verbeteren en vermijden elk in hun eigen hoekje
te werken.
5. helpen elkaar systematisch.
6. doen een beroep op bijstand van buitenaf als
het team er niet in slaagt een probleem op te
lossen.
7. komen op tijd op de vergaderingen en werken
mee.
8. brengen hun vrije tijd met andere medewerkers
door.
9. spannen zich in om de door het team toegekende
verantwoordelijkheid op te nemen, schuiven hun
passiviteit niet af op tekortkomingen van anderen.
10. behouden een positieve houding wanneer het
team vierkant draait.
11. zijn enthousiast over de idee om bij te dragen
tot het behalen van de doelstellingen van het
team.
12. spannen zich in om hun collega's niet teleur
te stellen en nemen hun verantwoordelijkheid op
indien er zich een probleem voordoet.
13. aarzelen niet om extra werk op zich te nemen
opdat het team de vooropgestelde doelstellingen
zou behalen of overtreffen.
14. streven naar succes voor het team, verpesten
de sfeer niet met geruchten.
15. zijn tevreden over hun rol in het team, ervaren
geen wedijver.
16. spannen zich in om de teamspirit te versterken
en verspreiden geen roddels.
17. houden rekening met feedback over de prestaties
van het team en staan open voor oplossingen.
18. geven voorrang aan het collectieve boven het
individuele en spelen open kaart.
Als uw score lager is dan 40 dan rest er u nog
heel wat aan teambuilding te doen. Een score tussen
40 en 70 wijst erop dat de samenhang voor verbetering
vatbaar is. Als u een score van meer dan 70 behaalt,
beschikt u over een hecht en prestatiegericht
team.
Bronnen :
« Améliorer les performances de son
équipe », Robert bacal, Maxima Editions
« Le management en pratique », Collectif,
Chantecler
« Être authentique, donner du sens
», Michel Fabre, Les Presses du Management
|
